CARDBOARD BOXES are not sexy. But they are useful: imagine trying to shift a lorryload of eggs from farm to shop without packaging. Because boxes make it easier to move things around, they allow shops to stock a wider variety of goods at lower prices. So to run a cardboard-box factory in Africa is to put more and better food on African plates.
판지나무상자는 매력적으로 보이지는 않는다. 그러나 그들은 유용하다. 한 트럭 가득찬 달걀을 포장박스없이 농장에서 가게로 옮길려고 하는 것을 상상해 보라. 상자는 물건을 움직이기 편리하게 만들기 때문에 그들은 상점들이 낮은 가격으로 다양한 상품을 보관할 수 있게 해 준다. 그래서 아프리카에서 나무 상자공장을 운영하는 것은 아프리카인의 그릇에 더 많고 좋은 음식을 제공해 주는 것이다.
show around: ~에게 (~을) 둘러보도록 안내하다[구경시켜 주다]
cardboard box: (주로 소포나 짐을 싸는 데 사용되는) 판지(板紙) 상자
lorryload: 트럭가득한
The Riley Packaging plant in Uganda is quite a sight. From wall to wall and floor to ceiling, it is crammed with vast rolls of paper. A visitor feels like an ant gazing at stacks of toilet rolls. A management consultant might ask: why does Riley need to keep so much inventory—three months’ worth—heaped idly on the floor? Surely there are better uses for the firm’s capital?
우간다에 있는 라일리 포장 공장은 가관이다. 벽에서 벽까지 그리고 바닥에서 천정까지 종이롤이 쌓여 있다. 방문자는 화장실 휴지더미를 바라보는 개미와 같은 느낌을 가진다. 경영 컨설턴트는 왜 라일리사는 그렇게 많은 재고--3개월치--를 유지할 필요가 있을까? 라고 물어 볼 수도 있다. 확실히 회사의 자본의 잘 사용하고 있는 것일까?
quite a sight: 멋있다. 가관이다.
cram with: 쟁여 놓다.
Actually, no. The paper has to be imported. Uganda is landlocked. The nearest port, at Mombasa in Kenya, is more than 1,000km (620 miles) away on iffy roads. Containers passing through customs there face long and unpredictable delays. The factory keeps masses of inventory because it cannot rely on supplies to arrive just-in-time. And “we can’t ever let customers down,” says Ashish Thakkar, a part-owner of the firm.
실제로 그렇지 않다. 종이는 수입되어야 한다. 우간다는 육지로 둘러싸여 있다. 가장 가까운 항구는 케냐의 몸바사에 있는 데 좋지 않은 길로 1,000km (620 마일) 이상 떨어져 있다. 그 곳에서 세관을 통과하는 컨테이너들은 줄이 길고 예상치 않은 지연을 겪게 된다. 공장은 필요한 시기에 제대로 공급 받을 수 없기 때문에 많은 재고를 보유한다. 그리고 "우리는 고객을 실망 시킨 적이 없어요" 라고 회사의 공동 소유자인 아쉬쉬 다카르는 말한다.
landlocked: 육지로 둘러 싸인
iffy:좋지 않은
Ignorant investors beware
무지한 투자자는 주의한다.
Global investors are salivating over Africa. They know the continent is growing fast and they want a piece of the action. But how? There are not enough listed African firms to absorb even a fraction of the ignorant money itching to flow south of the Sahara.
글로벌 투자자는 아프리카에 대해 군침을 흘리고 있다. 그들은 그 대륙이 빠르게 성장하고 있으며, 그들은 일련의 행동을 요구하고 있다는 것을 알고 있다. 그러나 어떻게 해야 하는가? 심지어 사하라이남 지역으로 자금을 투자하고 싶어 하는 투자자의 자금을 수용할 수 있는 상장된 아프리카 회사가 충분히 존재하지 않는다.
salivate: 군침을 흘리다.
itch: 하고 싶어 하다.
The real money in Africa is in selling stuff to the emerging middle class. Plenty of foreign firms know how to make things that Africans want to buy. But they don’t know their way around Africa. They need a guide. That is where Mr Thakkar comes in. He is the founder of the Mara Group, a conglomerate that helps outsiders do business in Africa. Mara has fingers in pies of every flavour. Its joint ventures not only make boxes in Uganda; they also make glass, build hotels and operate call centres all over Africa.
아프리카에서 실질적인 자금은 떠오르는 중산층에게 상품을 판매하는 분야에 있다. 다수의 외국 기업은 아프리카 사람들이 사기 원하는 물건을 만드는 방법을 알고 있다. 그러나 그들은 아프리카에서 어떻게 해야하는 지를 모른다. 그들은 가이드가 필요하다. 그것이 다카르씨가 주목한 점이다. 그는 아프리카에서 사업을 하는 외부인에게 도움을 주는 기업인 마라그룹의 창시자이다. 마라는 모든 일에 관여한다. 그의 합작회사는 우간다에서 박스만 만드는 것이 아니다. 그들은 유리잔을 만들고, 호텔을 건설하고, 아프리카 전역에 걸쳐 콜센터를 운영한다.
fingers in pies of every flavour: 모든 일에 관여하다.
Mr Thakkar is no expert in any of these businesses. Ask him what exactly Mara does for IBM to help it fulfil its IT contract for Bharti Airtel, a mobile-phone firm, and he puts the man in charge on speakerphone to explain. In a typical Mara venture, the foreign partner provides the technical expertise. Mara offers local knowledge: how to buy land, cope with red tape, promote the business, manage relations with suppliers and so on.
다카르씨는 이들 분야 그 어디에서도 전문가가 아니다. 이동전화 회사인 브하리 에어텔에 대해 IBM사의 IT계약 성사를 지원하기 위해 마라가 정확히 무엇을 했는 지 물어봐라. 그는 이를 설명하기 위한 책임있는 사람을 스피커폰으로 연결할 것이다. 전형적인 마라 벤처에서는 외국 파트너가 기술전문가를 제공한다. 마라는 해당 지역의 정보를 제공한다. 토지를 구매하고, 규제에 대응하고, 사업을 촉진하고, 공급자와의 관계를 관리하는 등등의 일을 한다.
This is a potent business model. For all the current optimism about Africa, it is still a tough place to do business. Mr Thakkar knows this only too well. His family arrived in Uganda (from India) in 1890. They lost everything in 1972, when Idi Amin, a dunce of a despot, kicked out Uganda’s Asians and grabbed their shops. The Thakkars returned to Africa in 1993: to Rwanda, shortly before the genocide. They lost everything again. Mr Thakkar, who was a schoolboy at the time, saw bodies strewn in the streets as he was evacuated. Undeterred, he started his first business when he was 15. Every weekend he flew from Entebbe to Dubai to fill a suitcase with electronic gizmos, which he took back to Uganda and sold. The Mara Group now employs 7,000 people. Since it is privately held, it is impossible to say how profitable it is, but Mr Thakkar says margins are “decent”.
이것이 잠재적인 사업모델이다. 아프리카에 대한 현재의 낙관주의에도 불구하고 아직도 사업을 하기에는 어려움이 있다. 다카르씨는 이에 대해 너무 잘 알고 있다. 그의 가족은 1890년에 인도에서 우간다로 이사왔다. 바보같은 폭군 이디 아민이 우간다의 아시아인들을 쫒아내고 그들의 상점을 빼앗았을 때인 1972년에 그들은 모든 것을 잃었다. 그들은 다시 한번 모든 것을 잃었다. 다카르씨는 1993년 아프리카의 르완다로 되돌아 왔다. 대학살이 일어나기 바로 전이었다. 그 당시에 학생이었던 다카르씨는 그가 피난했을 때 거리에 흩어진 시체를 보았다. 그가 15세 였을 때, 그는 단념하지 않고 그의 첫 사업을 시작했다. 그는 엔테베에서 두바이로 매 주말마다 날아가 전기장비를 여행가방으로 가득 채웠다. 우간다로 다시 돌아와서 그것을 판매하였다. 마라그룹은 현재 7,000명을 고용하고 있다. 그 회사는 개인기업이기 때문에 얼마나 수익이 나는 지 알기는 불가능하다. 그러나 다카르씨는 마진이 "괜찮다"고 말한다.
dunce:저능아
despot:폭군
strew: 뿌려진
Undeterred: 단념하지 않고
gizmo: 장비
decent:괜찮은
Mara is different from other African fixers in two ways. First, it is pan-African. Most fixers only have contacts in one country; Mara has operations in 19. This is crucial. Many African countries are small. Multinationals would rather sign a single pan-African contract than lots of small ones. Starting in Uganda, where his family knows everyone, Mr Thakkar has forged ties with bigwigs across the continent. It helps that his family knows the other Gujarati business families in east Africa. It helps even more that Mr Thakkar gets invited to shindigs like Davos, where African presidents are plentiful and far more approachable than at home.
마라는 다른 아프리카의 해결사와는 두 가지 점에서 다르다. 첫째로 그것은 범아프리카라는 것이다. 대부분의 해결사는 한 국가에서만 계약을 할 수 있다. 마라는 19개국에서 영업하고 있다. 이것은 중요하다. 많은 아프리카 국가들은 작다. 다국적 기업들은 소규모의 다수건 보다는 단일한 범 아프리카 계약에 사인하려 한다. 그의 가족이 모두를 알고 있는 우간다에서 시작하여, 다카르씨는 대륙에 걸쳐 거물들과 유대를 형성해 왔다. 그의 가족들이 동아프리카의 다른 구자라티 사업 가족들을 아는 것은 도움이 되었다. 다카르씨는 자국보다 아프리카 대통령이 많고, 훨씬 더 접근하기 좋은 다보스 같은 떠들썩한 파티에 초대되는 것이 도움이 된다.
fixer: 해결사
shindig:떠들썩한 파티
Second, Mara has a brand: a reputation for integrity, and for getting the job done. This was hard-earned. Once, when the operator of a box-making machine was sick, Mr Thakkar grabbed the instruction manual, took charge and stayed up all night so as not to be late delivering an order to Unilever. Potential partners know Mr Thakkar will do anything to avoid tarnishing the Mara brand, so they trust him. In countries where the rule of law is weak and contracts hard to enforce, that matters.
둘째로, 마라는 브랜드를 가지고 있다. 일이 되게 한다는 완전성에 대한 평판이 있다. 이것은 어렵게 얻어진 것이다. 한 때 박스 제조기계의 운영자가 병이 났을 때, 다카르씨는 사용설명서를 붙잡고 유니레버의 주문에 늦지 않도록 책임을 지고 밤을 세웠다. 잠재적인 파트너는 다카르씨가 마라 브랜드의 손상을 피하기 위해서는 어떤 것이라도 할 것이라는 것을 알고 있다. 그래서 그들은 그를 신뢰한다. 법의 지배가 약하고 계약이 실행되기 힘든 국가에서 그것은 중요하다.
integrity: 진실성, 완전함,
rule of law:법의 지배
There is money to be made in Africa by getting the basics right. For example, in Kampala, the Ugandan capital, Mara is building a hotel with shops attached. One selling point will be: enough parking spaces. At the shopping centre across the road, you need a driver to drop you off. If you have no driver, tough.
아프리카에서는 기본적인 것이 제대로 되기 위해서 돈이 필요하다. 예를 들면 우간다의 수도 캄팔라에서 마라는 가계들이 있는 호텔을 건설하고 있다. 하나의 장점은 충분한 주차공간이다. 길 건너 쇼핑센터에서는 당신을 내려줄 운전수가 필요하다. 운전수가 없다면 힘들다.
Mr Thakkar brims with ideas for new businesses. Microfinance via mobile phones in east Africa. Growing sugar in Nigeria. And even, via his non-profit foundation, a pan-African social-networking site. He is also adept at Richard Branson-style public relations. He is planning to be an astronaut, and to take the flags of the nations where he operates into space.
다카르씨는 새로운 사업 아이디어가 넘친다. 동 아프리카에서 핸드폰을 통한 마이크로 파이낸스 사업을 하는 것, 나이지라아에서 설탕의 규모를 확대하는 것, 그리고 심지어 범 아프리카 소셜네트워킹 사이트인 그의 비영리재단을 이용하는 것 등이 그 예이다. 그는 리차드 브랜슨 스타일 PR에도 또한 능숙하다. 그는 우주비행사가 되고자 하는 계획을 가지고 있다. 그리고 그가 영업하는 국가의 국기를 우주로 가져가고자 한다.
Mara is a family concern—Mr Thakkar’s father is the chairman—and has wealthy backers in the Gulf (it is based in Dubai). But its growth has been powered by one restless individual. That may be a weakness: a conglomerate that relies on the charm and dealmaking skills of one man may struggle to outlive him. An obvious parallel is Lonrho, a pan-African conglomerate built up by the late “Tiny” Rowland, a swashbuckling British entrepreneur. Lonrho fell apart after Rowland retired, and is now only a fragment of its former glory. The Mara Group “is just one really driven guy”, warns another African entrepreneur. Maybe so; but Mr Thakkar is only 31, and has plenty of drive left.
마라는 가족회사이다. 다카르씨의 아버지가 이사회 의장이다. 그리고 걸프지역(두바이에 본점을 두고 있다)에 부유한 지원가를 가지고 있다. 그러나 그 성장은 한 사람의 부단히 활동하는 개인에 의해 강화되어 왔었다. 그것은 단점일 수도 있다. 한 사람의 매력과 협상기술에 의존하는 기업은 그를 능가하기 어려울 수도 있다. 아주 유사한 사례가 있는 데 그 예가 야심찬 영국 기업가인 작고한 "작은"로우랜드에 의해 세워진 범아프리카 기업인 론로이다. 론로는 로우랜드가 은퇴한 이후에 하락하여 지금은 전 영광의 일부만을 겨우 유지하고 있다. 마라 그룹은 "단지 투지가 넘치는 한명이 실제로 운영하는 회사이다"라고 또 다른 아프리카 기업인은 경고한다. 아마도 그럴 것이다. 그러나 다카르씨는 단지 31세이고 아직 많은 힘이 남아 있다.
restless:부단히 활동하는
swashbuckling: 허세[만용]를 부리는; (영화가) 모험과 스릴에 찬
driven:투지가 넘치는
Buttonwood
Come together
Don’t just sit there, bid for somethingFeb 23rd 2013 |From the print edition
SPRING is almost here and many of nature’s species are planning to mate. In the corporate sector, too, all kinds of couplings are being attempted—from management buy-outs (Dell) and all-share mergers (American Airlines and US Airways) to a menage a trois in the form of a bid for Heinz from Warren Buffett and a Brazilian private-equity group.
봄 기운이 완연하다. 자연의 여러 종들은 짝짓기를 준비하고 있다. 기업계에서도 온갖 종류의 결합이 시도되고 있다 - 경영권 인수(Dell)와 합병(American Airlines와 US Airways)에서부터 Warren Buffett과 브라질 사모펀드 그룹의 Heinz 공동 인수 시도와 같은 3자 결합까지 다양하다.
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Does this flurry of activity signal the revival of the merger boom which imploded (along with the banking sector and the world economy) in 2007-08? KPMG, an accountancy group, has a global M&A predictor based on the prospective price-earnings ratio of the stockmarket. A higher ratio means companies will be more confident about making acquisitions. Because the prospective p/e has risen by 15% over the past six months, and because companies have the ability to borrow cheaply, KPMG thinks M&A activity will pick up further this year.
이 요란스런 활동이 2007-08년에 (은행부문과 세계 경제와 함께) 붕괴한 합병 붐 부활의 신호를 의미하는 것일까? 회계법인 KPMG는 주식시장의 주가수익률(price-earnings ratio, p/e) 전망에 기초한 글로벌 M&A 예상지수를 가지고 있다. 주가수익률이 높으면 기업들은 인수에 보다 더 강한 확신을 가지게 된다는 의미로 해석한다. 지난 6개월 동안 p/e 전망치가 15% 상승했고 기업들은 싼 비용으로 자금 차입이 가능한 상황이기 때문에 KPMG는 M&A 활동이 올해 더 활발해질 것으로 전망하고 있다.
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But low interest rates and a rising stockmarket cannot be the only reasons why activity is picking up. Both conditions have been in place since the spring of 2009. Many bosses now expect sluggish growth in the developed world, and believe they have milked all the possible gains from cost-cutting in their internal operations. A big deal is the best hope for driving the business forward, some think.
그러나 저금리와 주식시장 상승이 M&A 활동 회복의 유일한 이유일 수는 없다. 두 가지 모두 2009년 봄부터 형성되어 있었던 조건이기 때문이다. 지금 많은 CEO들은 선진국의 성장이 부진할 것으로 전망하고 있고, 회사 내부의 비용 삭감을 통해서는 가능한 모든 이득을 이미 얻은 상태라고 믿고 있다. 빅딜을 성사시키는 것이 비즈니스를 성장시킬 수 있는 최상의 방안이라고 몇몇 사람들은 생각한다..
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The merger as cost-saving programme is one of the hoariest justifications for doing deals. Two businesses operating in the same industry may be able to make substantial savings: they will not need two sets of accounts or sales departments, for example. Merger announcements often trumpet such “synergies” but fail to mention the disruption that can be caused when employees of both companies are uncertain of their job prospects or the clash of cultures that can result from blending two groups together.
비용 절감 프로그램으로서의 합병은 거래 성사를 위한 가장 셜명력이 없는 정당화의 하나이다. 두 기업이 같은 산업 분야에서 경쟁하고 있을 때 상당한 절감이 가능할 수도 있다 : 예를 들면, 두 개의 회계부서나 영업조직은 필요하지 않게 될 것이다. 합병 선언은 종종 그러한 “시너지”를 이야기 하지만 양쪽 기업 직원들이 직업 안정성에 대해 불안하게 느낄 때 초래될 수 있는 분열이나 두 그룹을 하나로 혼합시키는 과정에서 불거질 수 있는 문화적 충돌에 대해서는 언급하지 않는다.
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hoary:시들한
Other acquisitions can be disguised research-and-development programmes. These usually occur in industries like technology and pharmaceuticals. Big firms buy smaller ones that have a promising product but lack the muscle to develop it. This approach suits both parties. Large firms often struggle to develop new products in-house; small companies often struggle to monetise their ideas.
다른 인수는 연구개발 프로그램을 가장하기도 한다. 이런 경우는 보통 기술과 제약 같은 산업 분야에서 일어나곤 한다. 대기업은 유망한 제품 아이디어를 갖고 있으나 그것을 개발할 역량은 부족한 중소기업을 인수한다. 이 방식은 양쪽 모두의 기대에 부응한다. 대기업은 종종 내부에서 신제품을 개발하는데 어려움을 겪고, 중소기업은 아이디어를 상업화하는데 어려움을 겪는다.
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Acquisitions can also be a form of financial engineering. This was a favourite game of the conglomerates of the 1970s and 1980s. A company with highly rated shares would bid for a group with poorly rated equity. Say Acme has 100m shares, earnings of $10m (earnings per share of 10 cents) and a share price of $2 (a price-earnings ratio of 20). Grotco has the same earnings and number of shares but its share price is just $1 (a p/e of 10). If Acme makes an all-share bid valuing Grotco at $1.20, it will need to issue 60m new shares. The combined group will have $20m of earnings, 160m shares and earnings per share of 12.5 cents. With the help of nothing more than maths, Acme’s earnings per share will have jumped by 25%.
인수는 종종 금융공학의 형식을 띨 수도 있다. 이것은 1970년대와 1980년대의 대기업그룹이 선호하는 방식이기도 했다. 주식이 고평가된 기업이 주식이 저평가된 기업 인수에 나서게 된다. 예를 들어, Acme란 기업이 1억 주의 주식을 보유하고 있고, 수익은 1천만 달러이며(주당순이익은 10 센트), 주가는 2 달러라고(주가수익률은 20) 하자. Grotco란 기업의 수익과 주식 수는 Acme와 동일하고, 주가는 겨우 1 달러라고(p/e는 10) 하자. Acme가 Grotco의 주식을 주당 1.20 달러로 평가하여 인수하려면 Acme는 6천만 주의 신주(新株)를 발행해야 할 것이다. 합병된 그룹의 수익은 2천만 달러, 주식 수는 1억 6천만 주이고, 주당순이익은 12.5 센트가 될 것이다. 단지 수학의 도움만으로 Acme의 주당순이익은 25% 상승하게 된다.
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The “brilliance” of Acme’s managers may well be rewarded with an even higher share price and a better rating, allowing it to make further deals. All is well until Acme makes a duff purchase and the market loses faith. At that point conglomerates often disintegrate.
Acme 관리자들의 “영리함”은 심지어 더 높은 주가의 상승과 더 좋은 등급으로 보상을 받게 되고 추가적인 거래를 가능케 할 수도 있을 것이다. Acme사가 필요없는 인수하게 되고 이로 인해 시장의 신뢰를 잃어버리기 전까지는 모든 것이 순조롭다. 이런 일이 일어나는 시점에서 대기업그룹은 종종 해체된다.
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In the modern era financial engineering is more likely to be pursued by replacing equity with tax-advantaged debt, paying down the latter with the odd strategic disposal. It is a neat trick provided the predator gets its timing right and does not borrow too much at the top of the market.
주식 대신 세제 혜택이 있는 차입을 이용하고, 차입 자금은 특별한 전략적 처분(매각)을 통해서 지급하는 방식으로 현대에는 금융공학이 추구될 가능성이 더 높다. 인수자가 최적의 시기를 포착하고 시장 최고점에서 너무 지나치게 차입하지 않는다면 이것은 훌륭한 기법이다.
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Finally, some mergers and acquisitions may be done out of desperation. Executives feel under pressure if their profits disappoint. An acquisition shows shareholders that something is being done, just as a beleaguered football manager may buy a new striker to appease disgruntled fans. Executives may also feel a merger with a friendly rival (with juicy severance packages for departing managers) is preferable to a hostile takeover. That fear seems to have spurred Office Depot and OfficeMax, two purveyors of paper clips, to announce a merger on February 20th.
마지막으로 절박함에서 추진되는 인수합병 있다. 이익 실적이 실망스러우면 경영진은 압박을 느끼게 된다. 공세에 시달린 축구팀 감독이 불만 가득한 팬들을 달래기 위해 새로운 스트라이커 영입에 나서는 경우처럼, 인수는 주주들에게 무언가 진행되고 있다는 인상을 줄 수 있다. 또한 경영진은 우호적인 경쟁자와의 합병이(해직되는 관리자에게 후한 전별금을 주는 경우) 적대적 인수보다 낫다고 느낄 수도 있다. 그러한 두려움이 두 사무용품 업체 Office Depot와 OfficeMax로 하여금 2월 20일 합병을 발표하게 만든 것으로 보인다.
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Merger booms usually peak with the kind of deal that resembles a Las Vegas wedding after an alcohol-fuelled night: both parties regret it in the morning. (Think AOL and Time Warner in 2000.) Indeed, an awful lot of M&A turns out badly. Biennial KPMG surveys of transactions have never found more than 34% of deals adding value. Many acquirers are subject to the “winner’s curse”. In their eagerness to make a deal, they end up overpaying. Then again, bitter experience does not stop people from embarking on their third or fourth marriages. 합병 붐은 술에 취해 함께 밤을 보낸 후 치르는 Las Vegas 식(式) 결혼식을 닮은 거래와 함께 최고조에 이르곤 한다 : 아침이 되면 양쪽 모두 후회한다. (2000년 AOL과 Time Warner의 경우를 생각해 보라.) 실제로 많은 M&A의 결과는 잘못된 것으로 판명된다. 거래에 대한 KPMG의 격년 조사에서 가치가 증가된 거래가 34%를 넘었던 적은 없다는 사실을 발견하였다. 많은 인수기업은 “승자의 저주”에 빠질 위험이 있다. 그들은 거래를 성사시키려는 열의 때문에 과도한 비용을 치르곤 한다. 그리고 또 다시, 쓰라린 경험이 세 번째 혹은 네 번째 인수의 모험에 나서는 사람을 말리지 못한다.
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